Benchmarking, jako základ učení se od lepších

Máte čtyři základní možnosti, jak benchmarking využít:

a) Jako jednorázovou akci (bez ohledu na rozsah).

b) Jako systémovou záležitost omezenou na jedno pracoviště.

c) Jako základní nástroj strategického řízení firmy.

d) Jako nástroj neustálého zlepšování a učení se z lepší praxe.

Pokud přemýšlíte o tom, jak zlepšit firmu pak zvažte i benchmarking. Varianta (d) je horkým kandidátem na zavedení do vaší praxe. V dalším textu se jí budu věnovat více. Informace, které tam najdete platí i pro zbylé varianty i když v různé míře.

Při zvažování jak využít benchmarking mějte na paměti, že se nejedná o metodu, jejímž cílem je snižování nákladů a počtu pracovníků (i když i to může být někdy výsledkem). Není to ani metoda, která by měla brát někomu jeho know how. Pokud k tomu přistoupíte s tímto úmyslem, tak vám to přinese velmi rychle zhoršení atmosféry a zvýšení nevraživosti lidí. Zničíte tak týmového ducha – tedy pokud ho ve firmě máte… Jako poradce považuji právě tuto část za zásadní pro úspěch snahy zavést benchmarking. Je to o otevřené komunikaci a atmosféře důvěry. Tady se ukáže, jaká je skutečná firemní kultura. Vyřešit to patří do iniciační a plánovací fáze. Ideální je vytvořit interní komunikační strategii. Je to plně v kompetenci vrcholového vedení firmy.

Zapomenout při plánování nelze ani na potřebný výcvik. A to nejen vedoucích pracovníků, ale nejlépe všech, koho se to bude týkat. Minimálně při zavádění správných postupů bude potřeba vytvořit projektový tým. Jeho cílem bude prosadit projekt a překonat všechny potíže, které v jeho průběhu vzniknou. Obsah kurzů může být využit i jako součást komunikační strategie. Mým úkolem lektora pak je nejen vést kurzy, ale také objasnit účastníkům jak, koho a kdy se bude benchmarking týkat. Kurzy tak mohou přejít až v brainstorming a koučování týmů.

Než spustíme samotný benchmarking, tak je potřeba stanovit, co a jak budeme měřit. Neboli stanovit benchmark, tedy ukazatele výkonnosti. U první akce to někdy není snadné. Nemusí být jasné, co se podaří zjistit. To platí především pro spojení se zlepšováním formou Kaizen. Pro stanovení ukazatelů výkonnosti můžete použít třeba brainstorming. Každopádně by měly odpovídat strategii a hodnotám firmy. Snaha o zkracování lhůty na předání objednávky zákazníka do výroby může přinést zásadní změny v administrativě firmy. Zkracování lhůty na vyřízení reklamace je také dobrým cílem.

Jen pár dalších příkladů pro volbu srovnávacích kritérií:

Atmosféra na pracovištích
Čistota pracovišť
Dokumentace, vhodnost, rozsah, dostupnost
Dosahování výsledků všeho druhu
Ergonomie pracovišť, potřeby/podmínky
Chování kontaktního personálu k zákazníkům, způsobilost a trénink
Materiál a jeho kvalita a dostupnost
Počty reklamací
Počty uskutečněných činností
Vybavenost pracovišť, jeho vhodnost a údržba

Benchmarking lze zaměřit různým způsobem. Tomu musí odpovídat také způsob získávání informací, jak jsou práce prováděny u obou (všech) srovnávaných subjektů. Může to být prosté pozorování s pořizováním foto a video záznamu, vyplňování dotazníků, měření času, počtu kusů, atd. Následuje vyhodnocení získaných dat, analýza příčin zjištěných rozdílů ve výkonnosti (např. 5xPROČ) a pokud to není předem jasné - návrh cílových hodnot zlepšení. Předpokládejme, že budete posuzovat třeba dva vlastní provozy. Lze očekávat, že vám výsledky ukáží, že jeden provoz je lepší než druhý třeba v několika sledovaných ukazatelích, ale ten druhý bude lepší v jiných případech. Tak budete mít šanci na zlepšení obou provozů, i když každý v něčem jiném.

To vše probíhá pochopitelně za účasti osob, kterých se to týká. Na zveřejnění výsledků vám pomůže vizuální management. K tomu stanovíme motivační pobídky pro dosažení cílových stavů, případně dosažení ještě lepších výsledků.

Samotná realizace změny k lepšímu může proběhnout třeba za pomoci PDCA cyklu podle Deminga.

P = Plan – sem patří:

a) Důvod zlepšování

b) Sestavení a vzdělávání týmu

c) Popis současného stavu na základě získaných informací

d) Analýza příčin zjištěných rozdílů ve výkonnosti

D = Do – sem patří:

a) Stanovení alternativ pro dosažení zlepšení

b) Provedení optimální alternativy

C = Check – sem patří:

a) Vyhodnocení efektivity provedené změny

b) Odměna pro účastníky za dosažení cílů

A = Act – sem patří:

a) Standardizace nových postupů

b) Hodnocení účinnosti nových postupů

c) Případné zlepšování zjištěných nedostatků

Takto zdokumentovaná změna by měla vyhovovat i požadavkům ISO (pokud ho máte), nebo se chystáte na jeho získání.

A tady končí benchmarking jako jednorázový projekt. Nemohu než doporučit, abyste udělali ještě jeden krok, kterým uzavřete kruh zlepšování – posuňte se na začátek a spusťte další kolo. Tak ve firmě vytvoříte systém efektivního učení se a zlepšování.

Témata, která by vás také mohla zajímat:

Kdy mají kurzy a školení (firemní vzdělávání) smysl - http://kurzyaskoleni.webmium.com/

Mediace sporů ve firmách - http://mediacesporu.webmium.com/

Jak založit opravdu dobrou firmu - http://zalozenifirmy.webmium.com/

Interní strategická komunikace, aneb: "Blbá nálada vládne!" - http://internistrategickakomunikace.webmium.com/

Změna firemních postupů jako příležitost - http://www.zmenajakoprilezitost.webmium.com

Prodej jako životní filosofie - http://prodej.webmium.com

Manažerské dovednosti / jak získat čas na strategii - http://manazerskedovednosti.webmium.com

Fungující risk management - http://riskmanagement.webmium.com

Karel Viták

poradce pro management,

certifikovaný lektor a kouč